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物业项目经理的53个怎么办?

文章来源:本站原创作者:admin 发布时间:2019-10-07

  王中王论坛那么br 不臭有嚼手头的钱也不够付房租。百大姐1、当与开发商合同条款、项目部前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时,怎么办?

  答:尽力沟通,可适当放弃部分次要要求,保证重要意见和建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识,可采用两个途径解决:

  1)依照开发商要求执行,但以不良事实性后果给开发商施压,使开发商自动妥协。

  答:首先分析抗性与困难,通过自己的专业能力和集思广益,设计几套解决问题的方法,并由自己在实际操作中实际演示,取得良好效果以增强其他管理人员的信心。

  答:1)正向引导,通过单独的沟通,对该人员的能力结构进行分析,让其明白仍有很多欠缺,需进一步提高。

  2)反向引导,加重工作量和扩大工作范围,布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感,再通过单独的沟通使其清醒。

  答:首先制止冲突,然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题,如岗位职责存在一定的漏洞,必须马上及时调整,调整过程和处理过程应该是透明的,应该让整个项目部明白规则。

  答:关系较好是私交,犯错误是在工作中,两者绝对不可合并考虑,为了维护公平、公正的原则,必须照章办事,该怎样处理就怎样处理。

  答:同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

  1)本人不努力,对自身工作的钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时间观察后调整。

  2)领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度,限定时间内作细致观察,若仍无进步仍需调整。

  3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励和支持,放宽一定的时限,期待一定的改观。

  答:1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。2)必要的休假,使其精神放松。

  答:必须制止这种情况,必须要树立自己的领导权威,明确在会议上要求该人员严格执行,同时大力扶植其他有潜力的人员,形成竞争,让其感受到压力。

  答:需要一定的勇气,宁可让某个问题处理的不是那么完美和及时,也要让管理人员充分认识到这个问题的危害性,使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。

  13.当你召开工作讨论会时,要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办?

  答:会议气氛一定要轻松,形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位,由其他人员自由发挥,或在会前要求个别人员先作适当准备,以避免冷场。

  答:先实施,并且保持一定的弹性,在实施过程中整理意见和事实,迅速向上反应,阐述自己的观点,希望制度得以调整,努力避免在执行过程中,因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

  15.当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时,对应方反应过慢,怎么办?

  答:横向合作建立在垂直管理的基础上,按正常途径逐级要求配合与帮助,但明确要求截止时间,在这一段时间中,对此事要进行跟踪催办。

  16.当你与公司管理部在新接管理项目定位,及采取的管理和服务方案等问题上无法统一时,怎么办?

  答:这些方案问题上一下子很难分出优劣,好坏,但项目部的情况毕竟是第一手资料,应坚持自己的观点,但注意表达方式应局限于方案可行性的讨论范围之内,仍无法一致,则将双方的两种方案上报,由上级决定取舍。

  答:公司的管理方案既定,作为下级只有严格地执行,并且要动足脑筋,设法使其可行,在做的时候尚需将客观事实向上反应,适度对管理方案进行调整,但对下仍需保密,避免管理人员认为管理方案是儿戏,可随时变化。

  2)会议上坦率地谈这个问题,希望大家能够形成共识,以诚恳的态度表明自己的观点,即搞好项目部工作是重心中的重点,希望大家能够互相很好地合作,自己也将努力改变自己的缺点。

  答:鼓励信心,现身说法,指出前期接管是项目部走向成功管理的必经之路,前期接管的辛苦是一种知识的积累,对自己的意志、品质也是一个难得的考验,同时检查前期接管的工作计划,如确实有工作量过大,任务安排过紧的情况,则作适当调整。

  20.当前期接管,业主入伙进入后期,项目部成员普遍出现身心疲惫的情况的,怎么办?

  2)信心鼓励,肯定成绩,肯定大家的努力,同时设定新的目标,使大家有新的追求。

  21.当项目部成员因个人正当理由,与即定排班(调休时间)发生冲突时,怎么办?

  答:根据实际情况,如存在可调整性则予以一定方便,但必须告诉他,下不为例。

  答:不思进取无非是工作量减小,工作难度加大等因素,可通过加大任务来刺激,或通过奖惩制度来激励。

  答:仔细分析每个人准备辞职的原因,为了支撑管理处的日常工作,必需对其中的一部分人员进行挽留,在挽留成功的同时,向公司寻求后备人员的支援,对态度坚决的辞职者,必经要求其将工作进行完整移交,保证正常工作的延续性。

  答:坚决制止这种现象,注意分化瓦解,小团体是因为共同的观点或利益而形成的,改变这部分人的观点或利益关系,另外,还可以通过人员的调动方式解决这个问题。

  答:此类事情比较敏感,在公司内部不宜过多宣扬,在没有明显证据之前,不能草率处理,保持紧密的关注,一旦产生影响正常工作的状况,需立即按公司有关规定妥善处理,最好采取低调,在处理后可暗示项目部其他人员引以为戒。

  答:如系确实的不公平,应对部门主管严肃处理,并拨乱反正,消除基层管理人员的积怨。

  答:视情节轻重,予以处罚,必要时可提交人员淘汰建议报告,绝不姑息,绝不能让害群之马影响整个项目部的团结与相对稳定。

  30.当某管理人员因悟性不足,无法提高自身基本管理服务技能,工作成绩不佳,但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办?

  答:对于勤恳而悟性不高的管理人员,要给多些时间锻炼,不要急于求成,假以时日,工作成绩应该会所有所突破。

  答:单独与其沟通,并当众点名要求他配合其它管理人员完成工作,并对其结果当众点评,表扬为主,以其培养他的团队合作精神。

  答:以公事公办的态度,处理事情的时候,对事不对人,避免因性格因素而导致的矛盾。

  答:首先分析该事件的特殊性,如有特殊原因,而该管理人员确实处理得当,则应该表扬,反之,越权处理应有相应的处罚。

  答:越级反映的定有其苦衷,应抱着对事不对人的态度,与该管理人员单独沟通,要求他以后有事直接沟通,避免越级反映的情况出现。

  答:首先考虑该指令是否合理,如完全合理,则重申命令,调换执行人,并对原执行人作出相应处罚。

  答:对未完成人员进行鼓励,对完成人员进行表扬,并在下次下达任务时,要量力而行,制定合理的目标。

  答:单独与其沟通,调查是否因家庭、工作原因导致,或是对主管不满造成,如属个人原因,则要求其立即改变,如属主管原因,则力求达成共识,并要求其改变。

  答:身先士卒,以你的积极态度和鼓励带动新人,并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。

  41.当项目部内,大部分是比你年长的或者是比你来管理处工作的时间长的管理人员,怎么办?

  答:年龄不是问题,下级对上级应该服从尊重,如有人倚老卖老,则注定他是不适应该岗位的工作。

  答:严格要求并委以重任,表明你很器重他,但不要有任何许诺,在日常工作中,不要与他很亲密,处事要公正,以免其他管理人员产生误解。

  44.当你巡查项目部时,发现某管理人员在接待业主时,出现明显解说错误时,怎么办?

  答:单独沟通,指出管理处不会因为失去一位得力的管理人员而导致工作瘫痪,要让他明白,优异的工作成绩并不能让任何人做到随心所欲,并对此作出相应的处罚。

  答:承诺主要责任,并对其结果负责,做出相应的处罚决定,并努力补救因失误造成的损失。

  答:不能同意,以避免其它管理人员以此做为条件与你谈判,但在下次制定工作要求时,尽量将工作要求制定的比较合理。

  答:单独沟通,以公司的发展和个人的发展说服,如不能接受,将其劝退。返回搜狐,查看更多

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